Ли Якокка - живая легенда американского менеджмента. Он достиг вершины карьеры в компании "Форд" и вынужден был из нее уйти. После этого Якокка смог спасти от банкротства и вернуть утерянные позиции на автомобильном рынке компании "Крайслер". Его "Автобиографию" (в русском переводе - "Карьера менеджера") можно считать учебником по антикризисному управлению. Несмотря на то, что со времени написания книги многое изменилось (в частности, изменился курс иены и бюджет США перестал быть дефицитным), выводы Ли Якокки по-прежнему остаются актуальными.
«Вам предстоит прочитать фрагменты из книги человека, на долю которого выпало больше успехов, чем ему причиталось. Но пришлось ему пережить и весьма тяжелые времена. В действительности, когда я оглядываюсь на свои тридцать восемь лет пребывания в автоиндустрии, день, который больше всего врезался мне в память, не имеет ничего общего с новыми автомобилями, продвижениями по служебной лестнице и прибылями.
Начав свою жизнь с положения сына иммигрантов, я продвинулся вверх до поста президента «Форд мотор компани». Когда я наконец достиг этого, то почувствовал себя на седьмом небе. Но тогда судьба предостерегала меня: «Погоди. Это еще не все. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувства овладевают человеком, которого сбрасывают с вершины Эвереста!»
В день 13 июля 1978 года меня уволили. На протяжении восьми лет я занимал пост президента компании «Форд», а всего служил в этой компании в течение тридцати двух, лет. Ни в какой другой фирме я до того не работал. А теперь внезапно я оказался без работы. Ощущение были гнусное, меня выворачивало наизнанку.
Официальный срок моей службы истекал через три месяца. Но, по условиям моего «ухода в отставку», в конце указанного периода мне должны были предоставить какую-нибудь должность на время, пока я не подышу себе другую работу.
В завершающий день моего пребывания на посту президента, 15 октября, то есть именно в тот день, когда мне исполнилось 54 года, мой шофер и последний раз отвез меня в международную штаб-квартиру «Форд мотор» в Дирборнс. Перед тем как выйти из дома, я поцеловал жену Мэри и двух дочерей — Кати и Лию. Моя семья ужасно страдала в последние мучительные месяцы моей работы в компании «Форд», и это вызывало во мне ярость. Возможно, я сам был виноват в том, что со мной произошло. Но в чем же были виноваты Мэри и девочки? Почему они должны были пройти через все это? Они оказались жертвами того деспота, имя которого было начертано на здании штаб-квартиры компании.
Даже еще и сегодня сострадание к боли, которую они испытывали, не покидает меня. Это как львица со львятами. Если охотник обладает хоть уточкой доброты, он пощадит малышей. Генри Форд заставил моих детей страдать, и этого я ему никогда не прощу.
Уже на следующий день я на своей машине поехал к месту новой службы, к мрачному складскому зданию на Телеграф-роуд, расположенному лишь в пяти милях от международной штаб-квартиры фирмы «Форд». Но для меня это было все равно что отправиться на Луну. Когда я гуда добрался, я даже не знал, где можно припарковаться.
Оказалось, однако, что там уже собралось много людей, которые показали мне, где поставить машину. Кто-то известил средства массовой информации, что смещенный президент «Форд мотор» в это утро явится сюда на работу, и в результате встретить меня собралась небольшая толпа.
Репортер телевидения ткнул мне в лицо микрофон и спросил: «Какое у вас ощущение от назначения на службу на этот склад после восьми лет пребывания на высшем посту?» Я не в состоянии был сосредоточиться, чтобы ответить ему. И что я мог сказать? Когда мне наконец удалось отстраниться от его телекамеры, я пробормотал правду: «Ощущение такое, словно по уши в дерьме».
Мой новый «кабинет» представлял собой комнатушку с маленьким столом и телефоном на нем. Дороти Карр, моя секретарша, уже была там, в глазах у нее стояли слезы. Не произнеся ни слова, она указала мне на потрескавшийся линолеум, устилавший пол, и на две пластмассовые чашки на столе.
Еще вчера мы с ней трудились в роскошнейшей обстановке. Кабинет президента был размером с огромный номер в шикарной гостинице. У меня была персональная ванная комната. Я даже имел собственные апартаменты для отдыха. Как старшего менеджера компании «Форд» меня и любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Однажды я привел к себе моих родственников из Италии, чтобы показать, где я работаю; на них вся обстановка произвела такое ошеломляющее впечатление, что они подумали, будто уже покончили с земной юдолью и переселились на небеса.
Сегодня, однако, я чувствовал, что нахожусь как бы на расстоянии в миллион миль от тех апартаментов. Спустя несколько минут после моего приезда мимоходом заглянул заведующий складом, нанеся, так сказать, визит вежливости. Он предложил мне чашку кофе из автомата, находящегося в помещении склада. С его стороны это был благородный жест, но оба мы испытывали неловкость от несообразности моего пребывания здесь.
Для меня это была Сибирь, ссылка в самый дальний уголок империи. Меня все это так ошеломило, что потребовалось несколько минут, прежде чем я сообразил, что вовсе не обязан здесь оставаться. Дома у меня был телефон, а почту могли доставлять мне на дом. Еще до десяти часов утра я покинул контору склада и никогда более сюда не возвращался. Это унизительное положение, в которое меня на прощание поставили, оказалось хуже самого факта увольнения. Оно было настолько омерзительно, что во мне закипело желание кого-нибудь прикончить, причем я сам не знал, кого именно — то ли Генри Форда, то ли самого себя.
Безусловно, я понимал, что убийство или самоубийство — не выход из положения, но пить я стал несколько больше обычного, да и руки мои также дрожали сильнее. Было подлинное ощущение, будто я распадаюсь на части.
Пока вы идете по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, но действительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко — это момент критического испытания, момент истины. Перед таким выбором оказался и я, раздумывая, как поступить. Следовало ли мне сдаться и удалиться на покой? Мне было пятьдесят четыре года. Я уже достиг многого. Материально я был обеспечен. И мог позволить себе всю оставшуюся жизнь играть в гольф.
Но мне это казалось несправедливым. Я знал, что следует взять себя в руки и заняться делом. В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть. Я убежден, что именно то утро на складе толкнуло меня пару недель спустя дать согласие занять пост президента корпорации «Крайслер».
Свою личную боль я способен был перенести. Но нарочитое публичное унижение оказалось мне не по силам. Меня душил гнев, и я должен был сделать свой выбор: либо обратить этот гнев против самого себя с самыми катастрофическими последствиями, либо мобилизовать хоть часть рождаемой гневом энергии и попытаться сделать что-нибудь плодотворное.
«Не сходи с ума, — убеждала меня Мэри, — возьми себя в руки». Во времена тяжелого стресса и несчастья всегда лучше всего заняться делом, направить свои эмоции и энергию на что-то конструктивное.
Между тем случилось так, что я попал из огня да в полымя. Спустя год после моего вступления в корпорацию «Крайслер» она оказалась на грани банкротства. В этот первый период службы в фирме «Крайслер» я не раз поражался тому, как я мог дать вовлечь себя в такую заваруху. Быть уволенным из компании «Форд мотор» уже достаточно скверно. Но пойти на дно с кораблем «Крайслер» — это было уж слишком.
К счастью, «Крайслер» вышел живым из своей игры со смертью. Теперь я герой. Но как ни странно, все это проистекает из того момента истины, который я пережил на мордовском складе. Решимость, везение, помощь многих хороших людей позволили мне восстать из пепла.
Мой отец Никола Якокка приехал и США в 1902 году в возрасте двенадцати лет — нищим, одиноким, испуганным мальчонкой. Он, бывало, говорил, что единственное, в чем он был уверен, когда высадился на американский берег, это и том, что Земля круглая. И это стало возможным потому, что другой итальянский парень но имени Христофор Колумб опередил его на 410 лет, почти день в день.
Когда корабль вошел в нью-йоркскую гавань, отец увидел статую Свободы, этот великий символ надежды миллионов иммигрантов. Во время своего второго приезда в Америку он уже смотрел на статую Свободы в качестве нового гражданина США, но имел с собой только мать, молодую жену и одну лишь надежду на будущее. Для Николы и Антуанетты Америка рисовалась страной свободы — свободы стать тем, чем человек хочет стать, конечно, если действительно очень хочет и готов во имя этого усердно трудиться.
В этом заключается единственный урок, который мой отец преподал своей семье. Хочу надеяться, что и своей собственной семье я преподал такой же урок. Когда я рос в Аллентауне, штат Пенсильвания, наша семья жила столь дружно, что иногда казалось, будто мы составляем одну личность из четырех частей.
Мои родители постоянно воспитывали мою сестру Делли и меня в том духе, что мы должны играть важную роль в жизни семьи и всякое дело делать хорошо. Никакие занятия в доме не следовало воспринимать как чрезмерно трудные или слишком неприятные. У отца могло быть множество других дел, но для нас у него всегда находилось время. Мать особенно усердствовала в приготовлении наших любимых блюд, только бы доставить нам удовольствие. И поныне всякий раз, когда я ее навещаю, она вес еще готовит мою излюбленную еду — куриный бульон с фрикадельками из телятины, равиоли с творогом. Среди всех прославленных неаполитанских поварих она, вероятно, одна из самых искусных.
Мы с отцом были очень близки. Мне нравилось доставлять ему удовольствие, а он всегда чрезвычайно гордился моими успехами. Когда я занимал в школе первое место в конкурсе по правописанию, он был на седьмом небе. Впоследствии, когда я уже стал взрослым, после каждого повышения в должности я сразу звонил отцу, и он тут же мчался оповещать об этом всех своих друзей. Всякий раз, когда я в компании «Форд» выпускал новую модель легкового автомобиля, он хотел первым сесть за его руль. В 1970 году, когда меня назначили на пост президента «Форд мотор компани», нельзя было понять, кто из нас двоих был больше взволнован этим событием.
Подобно многим уроженцам Италии, мои родители были очень открытыми в выражении своих чувств и любви, причем не только у себя дома, но и на людях. Большинство моих друзей никогда не позволят себе обнимать своих отцов. Подозреваю, что они опасаются выглядеть недостаточно мужественными и самостоятельными. Я, однако, при первой возможности всегда обнимал и целовал своего отца, и это представлялось мне вполне естественным.
Теперь, когда я вспоминаю отца, он предстает в моей памяти только как человек, исполненный большой силы и неуемной энергии. Однажды мне пришлось отправиться в Палм-Спрингс на встречу с дилерами «Форд мотор», и я предложил отцу поехать со мной и отдохнуть несколько дней. После завершения встречи кое-кто из нас решил поиграть в гольф. Хотя мой отец ни разу и жизни не бывал на площадке для игры в гольф, мы пригласили его принять участие. После первого же удара по мячу отец бросился бежать вдогонку — представьте, в 70 лет всю дорогу бегом. Мне пришлось ему напомнить: «Отец, умерь свою прыть. Гольф — это игра, где ходят, а не бегают».
Но в этом был весь мой отец. Он всегда проповедовал: «Зачем ходить, когда можно бежать?»
Еще маленьким мальчиком я приучил себя выполнять домашние задания сразу по возвращении из школы, чтобы после ужина можно было поиграть. Поэтому, когда я поступил в университет, я уже умел сосредоточиться и усердно трудиться над литературой, выключив радио и не давая себя отвлечь ничем другим. Я обычно твердил себе: «В течение ближайших трех часов я буду работать изо всех сил. И только по прошествии трех часов я оставлю это дело и отправлюсь в кино». Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное — это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться споим временем. После окончания университета я всегда упорно работал всю неделю и старался высвобождать уик-энды для семьи и отдыха. За исключением чрезвычайных обстоятельств, я никогда не работал в пятницу вечером, в субботу и воскресенье. Чтобы вновь принести себя в рабочее состояние, я вечером в воскресенье неизменно набрасывал себе план тех дел, какие намеревался выполнить на предстоящей неделе.
Меня всегда поражает, как много людей не в состоянии строго следить за собственным распорядком дня. Часто менеджеры, обращаясь ко мне, сообщали с гордостью: «Послушай, в прошлом году я так много работал, что даже не воспользовался отпуском». Гордиться здесь вовсе нечем. Мне всегда хотелось ответить: «Ну и глупец же ты! Хочешь меня убедить в том, что способен нести ответственность за объект стоимостью 80 миллионов долларов, тогда как не можешь выделить в течение года две недели и отправиться куда-либо с семьей и немного развлечься?»
Чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именно главное в твоей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного. В этом заключается еще один урок, который я получил в Лихае. У меня могли быть на следующий день занятия но пяти предметам, в том числе на одном из них предстояло сделать устное выступление; и для того чтобы в этом выступлении не выглядеть глупым, мне надо было к нему хорошо подготовиться. Тому, кто хочет с специалистом в области решения любых задач в бизнесе, следует прежде всего научиться определять приоритеты Конечно, масштаб времени в бизнесе и в колледже различен . В колледже мне приходилось прикидывать, что я могу сделать за один вечер. В бизнесе этот масштаб может колебаться oт трех месяцев до трех лет. Мой опыт свидетельствует, что если довольно рано на жизненном пути не овладеть таким рациональным мышлением, то впоследствии это уже практически неосуществимо. Умение определить приоритетные дела и способность правильно распределять свое время --- это не такие качества, которые можно мимоходом приобрести в Гарвардской школе бизнеса.
В годы учебы в Лихайском университете помимо инженерных и экономических дисциплин, я в течение четырех лет изучал также психологию и психопатологию. Я вовсе не иронизирую, когда утверждаю, что эти предметы были, вероятно, самыми ценными из всех университетских дисциплин. То, что я скажу, может показаться плохим каламбуром, но это истинная правда: мне приходилось гораздо больше пользоваться уроками этих дисциплин в обращении с ловкачами (nuts) и мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин и обращении с гайками (nuts) и болтами при конструировании автомобилей.
На одном курсе мы три раза в неделю вторую половину дня и вечер проводили в психиатрическом отделении Аллентаунского госпиталя, что в пяти милях от университета. Мы видели там всяких больных — страдающих маниакально-депрессивным психозом, шизофренией и даже буйнопомешанных. Преподавал нам психопатологию профессор Россман, и наблюдать, как он обращался с этими душевнобольными, значило наблюдать в деле блестящего специалиста.
Главным содержанием этой дисциплины являлись — ни много ни мало — сами основы поведения человека. Что движет этим парнем? Как решает вот эта женщина свои проблемы? Что заставляет Сэмми бежать? Что довело пятидесятилетнего Джо до того, что он ведет себя как малый ребенок? На экзамене нам продемонстрировали группу новых пациентов. Oт нас требовалось за несколько минут поставить диагноз каждому.
В результате я научился довольно быстро распознавать характер людей. До сего дня я могу, как правило, сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним. Обладать таким навыком очень важно, так как самое значительное, что может сделать менеджер, — это нанимать пригодных для дела новых работников.
Еще до окончания университета у меня возникло желание работать в компании «Форд». Интерес к этой фирме пробудил мой собственный обшарпанный «Форд» выпуска 1938 года. Не раз случалось, что при подъеме в гору внезапно летела шестеренка в коробке передач. Некий безликий менеджер из центрального офиса фирмы «Форд» в Дирборне, штат Мичиган, очевидно, решил, что можно уменьшить расход горючего, всего лишь снизив мощность V-образного 8-цилиндрового двигателя до 60 лошадиных сил. Конечно, это была бы отличная идея, но лишь в том случае, если ограничить использование автомобиля только равнинными районами вроде штата Айова. Между тем Лихайский университет был построен на горе.
«Тамошние дяди нуждаются во мне, — шутливо уверял я своих друзей. — Всякому, кто конструирует столь плохой автомобиль, явно требуется какая-то помощь».
Я очень хотел работать в компании «Форд», но не в качестве конструктора. Меня влекло туда, где вершилось настоящее дело, — в маркетинг, в сбыт. Мне больше нравилось работать с людьми, чем с машинами.
За годы моей службы в окружной конторе в Честере я многое узнал о розничной торговле автомобилями, прежде всего oт Мэррея Кестера, управляющего зональной конторой в Уилкс-Баррс Мэррей был настоящим мастером в деле обучения и мотивации поведения продавцов автомобилей.
Одна из его маленьких хитростей заключалась в том, чтобы звонить каждому клиенту через месяц после приобретения им новой машины и задавать неизменный вопрос: «Как понравился автомобиль вашим друзьям?» Замысел его был счет, прост. Мэррей рассудил, что, если спросить у клиента, как ему самому нравится машина, у него неизбежно может появиться мысль о каких-то неполадках в ней. Если же вы его спрашиваете, как понравилась машина его друзьям, ему придется сказать, что это отличный автомобиль. Даже и в том случае, если машина друзьям не понравилась, он не в состоянии будет согласиться с ними. Во всяком случае, не так скоро. Он в собственном сознании должен еще оправдывать свои затраты тем, что совершил удачную покупку.
Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.
Надо помнить: всякий, кто покупает что-либо — дом, автомобиль или акции и облигации, — станет в течение первых недель оправдывать свою покупку, даже если он и совершил ошибку.
Следуя примеру Мэррея, я сам начал давать дилерам некоторые советы. Я объяснял им, что следует «подготовить» покупателя, задать ему надлежащие вопросы, которые могут подтолкнуть его совершить покупку. Если человеку хочется иметь красный автомобиль с открывающимся верхом, именно такой автомобиль надо ему продать.
Но многие покупатели фактически сами не знают, что они хотят, и профессиональный долг продавца состоит в том, чтобы помочь клиенту определить свое желание. Я говорил им, что покупка автомобиля мало чем отличается от покупки пары ботинок. Если вы работаете в обувном магазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете ею, предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную. То же относится и к автомобилям. Необходимо выяснить, как он намерен использовать машину, кто еще из семьи станет ее водить. Следует также определить, какие расходы может позволить себе покупатель, с тем чтобы предложить ему наилучший вариант оплаты машины.
Мэррей часто говорил о важном значении искусства завершать сделку. Обнаружилось, что большинство продавцов успешно справляются с предварительными стадиями процесса продажи, а на последнем этапе настолько боятся отказа покупателя от приобретения машины, что часто позволяют ему действительно покинуть салон, не совершив покупки. Они просто не в состоянии собраться и твердо сказать: «Поставьте здесь свою подпись!»
Когда в компанию пришли менеджеры нового поколения, я познакомился с Макнамарой. Он постоянно твердил, что боссу следует быть большим католиком, чем сам папа римский, и кристально чистым. Он проповедовал необходимость сохранять известную дистанцию со своими подчиненными и осуществлял этот принцип на деле.
Он был самым умным человеком из всех, кого я знал, обладал феноменальным коэффициентом интеллектуального развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал.
Но Макнамара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезною решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант.
Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последствия каждого из возможных вариантов решения. В отличие от многих, кого я знал, он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом никакими записями. Тем не менее, он учил меня заносить все свои идеи на бумагу. «Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, — говорил он мне не раз. — Вы способны продать любому все что угодно. Но и данном случае, речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой, и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его не додумали».
Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить.
Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно — часто даже не отдавая себе в этом отчета — высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.
Основываясь на этом, я ввел систему квартальных докладов. Она представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел. Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.
Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не возникло бы необходимости в создании специального механизма только для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им но крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
Однажды за обедом вдвоем с легендарным футбольным тренером и моим другом Вэнсом Ломбарди я спросил его, как он представляет себе формулу успеха. Я хотел точно знать, как создастся команда-победительница. То, что он мне ответил в тот вечер, в такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта. «Начинать надо с обучения самым элементарным вещам, — сказал Ломбарди. — Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать позицию на поле. Затем его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место солистам».
Затем он продолжал: «Однако встречается немало тренеров в хороших футбольных клубах, игроки которых владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но тем не менее проигрывают. Здесь мы подходим к третьему требованию: чтобы уметь играть сыгранной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу. Они должны любить друг друга. Каждому игроку команды следует думать о своем соседе и говорить себе: «Если я не остановлю того настырного парня из команды противника, Полу могут сломать ноги. Мне необходимо хорошо справиться со своей задачей, чтобы и Пол сумел справиться со своей».
«Различие между посредственностью и талантом,- утверждал Ломбарди, — заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют это духом товарищества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась команда-победительница». Затем он в смущении проговорил: «Но, Ли, зачем я все это рассказываю вам? Ведь вы управляете компанией. А это все равно — руководить футбольным клубом или корпорацией. В конце концов, разве один человек строит целиком весь автомобиль?» Я с ним встречался лишь несколько раз, но у меня не идут из памяти его слова: «Выходя на футбольное поле, каждый футболист должен отдаваться игре целиком — с головы до пят. Играть должен каждый дюйм его тела. Некоторые парни играют головой, и, конечно, надо стараться быть первым среди тех, кто специализируется на том или ином приеме. Но самое главное — в игру надо вложить всю душу. Если тебе повезет и удастся подыскать парня, способного и головой играть, и всю душу вкладывать в игру, — такой парень никогда не покинет поля в роли побежденного».
Он, конечно, был прав. Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде. Это те самые менеджеры, о которых другие люди говорят: «Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше?» Все мы знаем таких менеджеров, которые, казалось бы, имеют для этого все качества, но никогда не достигают больших успехов. Я здесь не говорю о тех, кто просто не желает двигаться вперед, или о тех, кто откровенно ленив. Я имею в виду людей пробивных, следовавших своим жизненным планам, получивших образование, добившихся хорошего места, усердно трудившихся — таких людей, у которых, несмотря на все это, ничего не получилось, не сложилась карьера».
